Las medidas de cuarentena impuestas en varios de nuestros países debido a la pandemía del 2020, ha obligado a muchos equipos a pasar todas sus labores a un trabajo remoto forzado.
Y aunque mucho se vea en televisión los casos de grandes empresas como Google, Facebook o Microsoft que hacen parecer esto algo muy sencillo, la verdad es que no todas las organizaciones tienen el mismo nivel de adaptación a esta nueva forma de trabajo.
Muchos trabajadores recién remotos suelen confundirse y creer que simplemente descargando Zoom, Slack y teniendo acceso al correo electrónico tienen resuelta la tarea del trabajo remoto.
Pero, éstas son solo las herramientas y como dice el viejo refrán, el hábito no hace al monje.
Automattic
Automattic, es la compañía que está detrás de WordPress, el sistema de gestión de contenido (CMS) que controla nada menos que el 35% de todos los sitios web en Internet .
Esta compañía, al momento de publicación de este artículo, tiene 1,170 empleados dispersos en más de 75 países, que hablan en total 93 idiomas. Cuenta con una valuación de USD 3 mil millones, y ha realizado varias adquisiciones importantes como la de WooCommerce y la plataforma de blogs, Tumblr.
La compañía no tiene una oficina, con sus empleados colaborando casi exclusivamente en línea.
Matt Mullenweg
El fundador de Automattic, Matt Mullenweg (¡de ahí la doble t en el nombre de la compañía!), apareció recientemente en el popular podcast Making Sense de Sam Harris para hablar de lo que llama los cinco niveles de equipos distribuidos (Matt prefiere la palabra “distribuido” a “remoto” porque esto último implica que todavía hay un lugar central de trabajo).
Los Cinco Niveles de Equipos Distribuidos
Nivel 1: Acción no deliberada
La compañía no ha hecho nada deliberado para apoyar el trabajo remoto, pero los empleados aún pueden mantener la maquina funcionando si están en casa por un día.
Tienen acceso a su teléfono inteligente y correo electrónico. Tal vez marcan algunas reuniones.
Pero pospondrán la mayoría de las cosas hasta que estén de vuelta en la oficina, y serán una sombra de su identidad.
El nivel 1 es donde la gran mayoría de las organizaciones estaban antes del brote de COVID19.
Nivel 2: Recreando la oficina en línea
Aquí es donde residen la mayoría de las organizaciones , especialmente las tradicionales.
Es donde sus empleados tienen acceso al software de videoconferencia (por ejemplo: Zoom, Jitsi, Meet, Skype), software de mensajería instantánea (por ejemplo: Slack, Basecamp, Microsoft Teams, Workplace by Facebook) y correo electrónico, pero en lugar de rediseñar el trabajo para aprovechar el nuevo medio, los equipos finalmente terminan recreando en línea, cómo trabajan en la oficina.
Esto se extiende a muchos de los malos hábitos que impregnan la oficina moderna y suprimen la capacidad de los trabajadores de tener el tiempo para pensar realmente. Aquí encontraríamos:
- Las videollamadas de 10 personas cuando dos personas serían suficientes.
- Las más de 60 interrupciones por día, ahora a través de Slack y llamadas telefónicas.
- Las respuestas al correo electrónico más de 70 veces al día.
- La hiperconectividad que se espera de todos los empleados, dejándolos conectados a sus escritorios.
Mullenweg equipara la falta de rediseño del trabajo en el medio con el drama radiofónico de la década de 1930, que fue esencialmente la actuación de obras en las ondas. La adaptación del contenido al medio de radio no fue considerada o apreciada en su momento.
Es similar a los casos de muchos proyectos multimillonarios de transformación digital que buscan digitalizar de manera efectiva procesos rotos y redundantes creados en la década de 1980, pero esperen, todavía están rotos y siguen siendo redundantes.
En el Nivel 2, todavía se espera que las personas estén en línea de 9 a 5, y en algunos casos, que esencialmente se conviertan en spyware, y los empleadores instalan software de registro de pantalla en las máquinas de sus empleados para que puedan jugar el papel del Hermano Mayor.
Si estás en el nivel 2, todavía tienes un largo camino por recorrer.
Nivel 3: Adaptación al medio
En el nivel 3, las organizaciones comienzan a adaptarse y aprovechar el medio. Mullenweg señala documentos compartidos (como Google Doc), que son visibles para todos y se actualizan en tiempo real durante una discusión, para que haya una comprensión compartida de lo que se discute y decide, eliminando el riesgo de pérdida en los errores de transcripción y todo el tiempo involucrado.
Es en esta etapa que las empresas comienzan a invertir también en mejores equipos para sus empleados, como iluminación para videollamadas y micrófonos con cancelación de ruido de fondo.
La comunicación escrita efectiva se vuelve crítica a medida que más empresas adoptan el trabajo remoto. Con una aversión a “saltar sobre las llamadas”, y una preferencia por la comunicación asincrónica (más sobre eso más adelante), la mayoría de las comunicaciones de Automattic se basan en texto, por lo que la articulación oportuna se convierte en un aspecto clave.
De hecho, Mullenweg dice que la mayoría de las contrataciones de la compañía se realizan a través de mensajes de texto en lugar de llamadas telefónicas o videollamadas.
Cuando se trata de reuniones:
- Solo celebre una reunión si es absolutamente necesario y no se pueden alcanzar los mismos resultados a través de una conversación rápida ad-hoc, llamada telefónica, correo electrónico, mensaje de texto o mensaje instantáneo.
- Establezca la reunión en 15 minutos de forma predeterminada, y solo hágalo más largo si es absolutamente necesario (cuanto más corta sea la reunión, más breve será y menos tiempo habrá para charlas y divagaciones sin sentido).
- Establezca una agenda específica y el resultado deseado para la reunión.
- Invite solo a personas “imprescindibles” (a menos que esta sea una gran decisión de Tipo 1, dos personas generalmente deberían hacerlo siendo tres en raras ocasiones).
- Acuerde los próximos pasos, asigne personas responsables y establezca fechas de vencimiento (esto es especialmente importante para evitar reuniones boomerang).
- Nunca, nunca, nunca, use una reunión simplemente para comunicar información: para eso sirve el correo electrónico o la mensajería instantánea. De hecho, muchos están aprendiendo que todas esas reuniones podrían haber sido correos electrónicos.
Nivel 4: Comunicación asíncrona
“Me pondré sobre ello cuando sea el momendo adecuado”. Esta es el mantra de la comunicación asincrónica.
La realidad es que la mayoría de las cosas no requieren una respuesta inmediata. Para la mayoría de las cosas, un correo electrónico unidireccional o un mensaje instantáneo deberían hacer el trabajo, con el destinatario respondiendo cuando le convenga.
Si algo es realmente urgente, entonces el modo de comunicación debería reflejar eso. Levante el teléfono o toque a esa persona en el hombro, pero solo si es realmente urgente.
Además del enorme beneficio que supone dar a los trabajadores el tiempo para pensar, crear y entrar en el estado de Fluir (un estado psicológico por el cual somos hasta cinco veces más productivos según McKinsey), la comunicación asíncrona predispone a las personas a tomar mejores decisiones.
Como dice Robert Greene, si desea eliminar la emoción de la ecuación, aumente su tiempo de respuesta. Darle a la gente tiempo para pensar entre preguntas y respuestas, evita que se vuelvan víctimas de decir lo primero que se le viene a la mente en una reunión o cuando se le toca el hombro, ofrece un beneficio compuesto para la organización con el tiempo.
Para evitar los juegos de ping pong y la duplicación de esfuerzos, asegúrese de que los mensajes asíncronos:
- Contengan detalles de antecedentes (cuando sea necesario) proporcionen elementos de acción claros y resultados requeridos.
- Indiquen una fecha de vencimiento.
- Proporcionen una ruta de recurso si el destinatario no puede cumplir con sus requisitos.
Por ejemplo:
Hola Karina,
Adjunto el contrato para la consultoría en mejora del clima laboral.
Firme el documento donde lo solicitó y envíelo a las 4 pm de este viernes.
Si tiene alguna duda, llámeme al 555 1983.
Las empresas que realmente practican la comunicación asíncrona han salido de la revolución industrial y ya no combinan presencia con productividad u horas con salida, como lo haría en la fábrica.
Mullenweg señala que los equipos distribuidos a nivel mundial, que trabajan de forma asíncrona y dominan el “paso del testigo”, pueden hacer tres veces más que un equipo local que confía en que todos estén en una oficina entre las 9 a.m. y las 5 p.m.
En general, pueden lograr más que una empresa centralizada caracterizada por comunicación en tiempo real y excesiva, así como reuniones de búsqueda de consenso con todos los presentes, casi hasta con el perro de la oficina.
Despertar a los noctámbulos
Un factor que no se discutió en la conversación fue el de los cronotipos .
La ciencia sugiere que nuestros patrones de sueño preferidos, nuestros cronotipos, se programan al nacer. Las personas son noctámbulos o madrugadores.
La astrofísica Sabrina Stierwalt escribió para Scientific American que:
Nuestras preferencias por uno u otro están codificadas en genes llamados “reloj” o “período” que regulan nuestros ritmos circadianos, y están vinculados a nuestra presión arterial, metabolismo, temperatura corporal y niveles hormonales.
Varios estudios han encontrado que alrededor del 30 al 40 por ciento de la población son noctámbulos, lo que significa que la jornada laboral moderna de 9 a 5 está saboteando los esfuerzos creativos e intelectuales de casi la mitad de la fuerza laboral.
Stierwalt dijo que los días de trabajo generalmente comienzan entre las 7 y las 9 de la mañana. Sin embargo, los noctámbulos pueden experimentar el “jetlag social” si se despiertan tan temprano, es decir, pueden sentir casi lo mismo que el efecto del desfase horario después de un vuelo nocturno. Los madrugadores son menos propensos a experimentar jetlag social, lo que les da una ventaja sobre los noctámbulos.
Los estudios muestran que, si bien los madrugadores están más alertas por la mañana, los noctámbulos muestran un enfoque más fuerte y una mayor atención 10 horas después del despertar que sus compatriotas madrugadores.
Las compañías asincrónicas dan a los noctámbulos más flexibilidad para comenzar su día más tarde, siempre que haya una superposición viable entre ellos y el día de sus colegas.
Automattic está en el nivel 4, dice Mullenweg.
Nivel 5: “Nirvana”
Aquí es donde su equipo distribuido funciona mejor que cualquier equipo en persona. Mullenweg equipara este nivel con un mayor énfasis en el “diseño del entorno”, en lo que respecta a la cultura de la organización y al entorno físico en el que trabajan las personas.
Contras
Por supuesto, hay pros y contras con la mayoría de las decisiones.
A continuación se encuentran tres grandes inconvenientes o preocupaciones que enfrentan los equipos recién remotos y cómo contrarrestarlos:
Equipo de unión y construcción
En lugar de decirles a sus empleados que estén en la oficina 11 meses al año y que tengan 4 semanas de descanso, Automattic cambia el guión. Los empleados tienen 11 meses de trabajo remoto al año, y tienen que hacer un tiempo para viajar hasta 4 semanas al año para la unión de equipos y eventos de construcción.
También hacen uso de aplicaciones personalizadas que realizan un seguimiento de quién se ha reunido con quién, y luego asignan asientos, digamos en una cena, para que las personas se sienten con personas que aún no han conocido.
Comunicación osmótica y de oficina
Con todo el mundo trabajando en línea, te pierdes las conversaciones sobre el refrigerador por agua, escuchar a otras personas decir algo en lo que puedes ayudar o simplemente tener una conciencia general de las actividades de tu equipo en virtud de estar al alcance de las discusiones.
Para contrarrestar esto, Automattic usa un complemento de WordPress llamado P2, que actúa como un blog interno, y un lugar donde se registra y captura una cantidad increíble de conversación y actividad.
Seguridad
Mullenweg señala la seguridad de los puntos finales (redes conectadas de forma remota a los dispositivos del cliente) y se utilizan para BYOD, como computadoras portátiles y teléfonos inteligentes.
La alternativa -estar dentro del cortafuegos de la oficina, como dice Mullenweg- se convierte esencialmente en un único punto de defensa y contribuye en profundidad a la seguridad.
Lo que deberíamos estar haciendo es, en lugar de enfatizar demasiado el control de acceso, debemos protegernos de los comportamientos maliciosos.
Trabajar desde casa es, por el momento, un privilegio y no un derecho para muchos, así que seamos más intencionales sobre cómo trabajamos , demostremos que podemos ser más productivos fuera de la oficina y ganemonos el derecho a trabajar desde donde queramos más a menudo.
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